■内容提要
山西焦煤集团以华晋焦煤明珠公司的成功经验为起点，在全集团推广应用契约化管理模式。4年时间里，契约化管理在企业上下产生了看得见的积极效应。
并购重组将山西煤企拉进了混合经济大时代。自此，文化的冲突、管理的差异等各种碰撞接踵而至。
在这场国企与民企的思想碰撞中， 山西焦煤集团以华晋焦煤明珠公司一个点的成功经验，总结出契约化管理的煤企管理新模式，并在全集团推广。4年时间，契约化管理在企业上下产生了极大效力。
2018年，山西焦煤销售收入实现1765.66亿元，同比增加239.64亿元，增长15.70%；盈利水平大幅提高，实现利润48.15亿元；上缴税费150.96亿元。
情势逼出一个新思路
山西焦煤集团推行契约化管理可谓情势倒逼。由于“黄金十年”后煤炭市场持续低迷，加之该集团二级单位多是“高龄”的老煤企，全集团职工20余万人，体量大、冗员多、负担重、效率低，导致发展动力不足、核心竞争力不强。
“公司化运作、契约化管理，使明珠公司构建了完善的法人治理结构，实现了国企与民企间的有效制衡。”华晋焦煤明珠公司党委书记孟太平告诉笔者。
华晋焦煤明珠公司和大多数整合矿井一样，是由山西焦煤华晋公司作为整合主体对原明珠煤矿有限公司整合重组形成的混合所有制企业。原明珠煤矿的矿井单独保留，华晋焦煤占51%的股份，民营企业占49%的股份。
“国有企业中规中矩但管理僵化，民营企业追求利益最大化但目光短浅，如何既保证安全生产，又使管理运营高效有序，还能保证经济效益？在不断的磨合和碰撞中，公司上下逐渐达成了共识。”孟太平说。
在明确了董事会层面、公司管理层的责权利后，经过1年的磨合，明珠公司聘请“裁判”上海东泽咨询公司对公司成本进行测算，将矿、科、队、班各级的职责进行了分解，形成了初期的契约化管理模式。
华晋焦煤明珠公司的成功案例像一把钥匙打开了山西焦煤集团困顿的大门。2016年底，山西焦煤慎选试点单位“一企一策”实施契约化管理，下决心在全集团内部将责权利相统一并层层放权，实施契约化管理。
干好干坏再也不一样
契约化管理到底是一种什么模式？笔者拿到了华晋焦煤吉宁煤业的一份契约化管理合同。这份该公司与通风科的合同里，明确了全年目标考核。在经营指标一栏中，要求全年完成钻孔进尺19万米、抽采量1700万立方米；材料配件消耗，要求精确到分，每吨煤0.77元。华晋焦煤吉宁公司在实施契约化管理过程中，实行可控成本承包，辅助精细目标管理，做到了定向管理、精准考核。
2名干部被免职、5个科室被约谈、3名干部做了公开检查，华晋焦煤吉宁煤业2018年契约化目标的考核结果引起了不小的轰动。吉宁煤业把2018年全年契约化目标任务量化为166项，囊括经营、安全、标准化、工期等指标，建立了契约化管理专项考核基金，实施精准考核、重奖重罚。
“考核必须得‘长牙’，奖要奖得痛快，罚要罚到痛处，干好干坏绝对不能一样。”吉宁煤业党委书记崔大汉认为这样才能真正让指标落地见效。他还举例说明：凡是发生工伤事故，若为轻伤，要对现场班组长、跟班队干予以免职处分；若为重伤，还要再免去队长职务，分管科长予以降职处分，让完不成契约目标的干部既丢了面子、票子，还丢位子。2018年，该公司盈利逾9亿元，人均年收入达到12万元。
契约化释放潜能
2018年，山西焦煤集团在22个子公司、235个基层单位全面推行契约化管理。2019年，新一届班子接力发力，在第六届一次职代会上与子公司一把手签订契约化管理目标责任书，进一步深化契约化管理。
契约化管理在山西焦煤已从一个设想转化为深化改革的全新载体，成为企业提质增效、改革转型的有力抓手。
契约化管理优势逐渐显现。2018年，该集团所属22个子公司中，11个实现增盈，3个扭亏增盈，2个减亏。经济效益提升的同时，安全、改革、发展等各方面工作也呈现稳中向好的态势。
